今天给各位分享克劳斯比的克劳克劳知识，其中也会对克劳斯比说质量是斯比斯比说质免费的,你如何理解这句话进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的何理话问题，别忘了关注本站，解句现在开始吧！克劳克劳
一、斯比斯比说质ISO9000国际质量管理体系质量要素
由国际标准化组织的何理话质量管理和质量保证技术委员会(ISO/TC176)在1987年正式颁布的ISO9000质量管理和质量保证系列标准，适应了国际贸易不断发展的解句趋势，达到了质量保证制度在国际上的克劳克劳广泛认可，更有利于保护消费者的斯比斯比说质利益，同时促进了企业的何理话健康发展。
我国在1992年5月召开的解句“全国质量工作会议”上决定等同采用ISO9000标准，做到了我国质量保证标准完全同步采用国际标准，克劳克劳做到与世界接轨，斯比斯比说质为我国企业的何理话产品质量更上一层楼，为促进我国优秀的制造企业走出国门参与国际竞争打下坚实的基础。
ISO9000标准所包含的质量要素有：管理职责、质量体系、合同评审、设计控制、文件和资料控制、采购管理、顾客、过程控制、检验和试验、检验、测量和试验设备的控制、检验和试验状态、不合格产品的控制、纠正和预防措施、搬运、贮存、包装、防护和交付、质量记录的控制、内部质量审核、培训、服务、统计技术等。
ISO9000标准规范了质量定义和术语，明确了企业质量管理体系应达到的基本要求。在标准中还提出了广泛适用的质量管理的八项原则，即：以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法和与供方互利的关系。标准将企业管理体系分成为“管理职责”、“资源管理”、“产品实现”、“测量分析和改进”四大管理过程，体现过程方法，同时标准本身也从过程的角度阐述该标准对质量管理体系各个过程以及质量要素的要求。
ISO9000标准已经逐步从最初的一套适应制造业的管理体系标准，逐步完善，更具有广泛的适用性，成为可以被各种类型的组织所采用、实施的质量管理体系标准。通过该标准认证的企业也从原来只有制造企业，到逐步有了服务企业、学校、政府部门甚至社区服务单位的身影。
二、全面质量管理要素
我们可以把费根堡姆时代的全面质量管理看作是狭义的概念，而如今的全面质量管理在不断发展完善的，而现代的全面质量管理的概念则可以看作是广义的。如果从广义的质量管理概念角度讲，那么它所包含的质量管理要素是最为全面的。
费根堡姆的《全面质量管理》一书将质量管理理念带入了一个新的阶段，其对全面质量管理的定义就是：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活构成为一体的一种有效的体系。全面质量管理作为质量管理理论的发展阶段之一，以该书的名字命名，由此就可以看出该书的对质量管理理论发展的重要程度。美国的费根堡姆与朱兰等质量管理专家对这一理念的发展做出了突出贡献。
质量管理的方法，也从最初统计过程控制管理阶段的数理统计方法，发展的组织行为学，系统论，并行工程等等的管理系统理论和方法。全面质量管理已经从注重工作效率发展到要求注重效率的同时还要注重员工满意的人性化管理方法。总的来讲，全面质量管理包含的质量要素有：质量领导、追求高品质的企业文化、诚实守信的经营理念、系统的得到全员认可的质量战略、培训、团队合作、顺畅便利的信息系统、有效执行的质量绩效评价和奖惩制度、适当的'过程控制体系。
三、卓越绩效模式质量要素
我国的卓越绩效模式融合了美国国家质量奖等当今世界发达国家最优影响的质量奖标准的基本内容，反映了现代经营管理的先进理念和方法，是世界级的企业成功经验总结。在中国名牌产品评价中，申报企业要按照《卓越绩效评价准则》提供企业自身质量管理状况评价报告。因此，企业要想保持名牌产品的地位，确保通过三年一次的名牌产品复评，不断提高名牌产品的质量水平，必须按照要求贯彻实施《卓越绩效评价准则》。
卓越绩效模式要求以产品质量、服务质量为核心，强调组织整体的质量经营，通过提高质量去实现企业的经营绩效。将产品质量的概念拓展到经营的质量，为了使企业获得持续稳定的发展，该模式对企业的领导作用、战略、以顾客和市场为中心、以人为本、企业文化等多方面提出了要求。卓越绩效模式要求企业不要把顾客至上作为一个口号，而要体现在企业的经营理念、企业文化和行动中。最终还要评价顾客满意度，追求顾客满意，根据反馈信息不断地提高顾客的满意度和忠诚度。从大的方面来讲所包含的质量要素主要有领导作用、质量战略、以顾客和市场为中心、过程管理、员工管理、测量和分析改进、知识管理、经营效果。获得质量奖也许对许多追求卓越质量的企业来说是一个梦寐以求的事，但是获得质量奖并不是目的，而是一个完善质量管理体系的过程。卓越绩效体系给企业提供了一个建立卓越的管理体系的框架和模式，真正做到卓越的管理绩效需要一个艰苦的努力过程，当然也恰恰是这个过程而不是获奖本身给企业带来丰厚的市场和财务回报(Greg Adams，etc.1999)。零缺陷管理质量要素质量管理大师、有“零缺陷”之父之称的管理思想家克劳斯比，在上世纪60年代初就提出了“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动，后传至日本，在日本制造业中全面推广，使日本的制造业产品质量迅速提高，并且达到了世界级水平，继而扩大到工商业所有领域。零缺陷管理理念是不给犯错误找任何理由。克劳斯比有一句名言：“质量是免费的”，他认为质量的成本来自于没有“第一次就把事情做对”，做错才会产生返修品、残次品甚至废品，才会产生不必要的返工损失，降价损失，浪费掉原材料和工人工时、设备台时以及企业日常运营中发生的制造费用、甚至管理费用等等非直接制造成本。
零缺陷管理(Zero Defects)的思想主张企业发挥员工的主观能动性来进行经营管理。它要求组织有清晰定义的质量目标，那就是零缺陷，产品生产者从一开始就本着认真的态度，把工作做得准确无误，从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，第一次就做对，而不是依靠事后检验来纠正。零缺陷强调事先预防控制，是产品符合对顾客的要求的承诺以及产品设计标准。从管理层具有零缺陷的质量理念，到成立公司范围内的质量管理小组，对组织内的工作和活动质量加以测量和衡量，用质量成本数据说明不良的产品、不良的活动造成的浪费，下定决心进行改正错误的活动，消除错误的成因，最终实现零缺陷的工作目标。零缺陷的目标就要求组织以永无止境的持续改善为动力，运用合理的激励手段，不断提高工作和产品质量
零缺陷管理要求组织做好以下方面：零缺陷质量目标、高层管理的的质量使命、有效的执行体系、质量信息以及有效的控制、教育培训、团队合作、供应商参与、持续改进、质量成本管理。
四、六西格玛管理质量要素
过去的质量管理遵循±3σ的质量准则，这意味着通常情况下会允许有近2.7‰的不良品率，在如今的大批大量生产或服务企业来讲，这一标准实际上是不可接受的。因此现代企业开始遵循±6σ的质量准则，遵循这个原则的企业力图把不良品率降低到3.4PPM(即每百万次中不良的不超过3.4个)。这样一个苛刻的标准不是轻松就能够实现的，局部的小改小进已经无法实现六西格玛的质量标准，既需要系统的生产模式和管理体系变革，再加上体系和过程的持续改进才能够实现，于是出现了如今风靡世界的六西格玛管理系统。
六西格玛管理要求不断改善产品、服务质量，并制定质量目标目标、应用质量工具和方法来达到顾客满意的要求。在六西格玛项目实施过程中，由倡导者、黑带大师、黑带和绿带人员组成的组织体系，为六西格玛项目的顺利展开提供了组织保障，新老QC7种工具、DMAIC、FMEA、QFD、DOE等等各种质量工具为六西格玛项目的成功实施提供了技术保障。六西格玛管理注重发现潜在的、隐藏的问题，而不是事后纠正错误，预先控制源头和影响因素，不给错误的结果产生的机会。所以六西格玛已经不仅仅是一个质量上的统计标准，它更代表着一个全新的管理理念和管理哲学。
质量管理存在着三个维度，分别是维度一：态度;维度二：制度;维度三：技术。这三个维度相辅相成，在不同的产品及不同的管理模式，这三个维度发挥着不同的作用，因此我们无法严格区分哪个维度更重要的，换句话说我们无法区分我们可以忽略哪个维度。以下是我帮大家整理的质量管理的三个维度内容，仅供参考，希望能够帮助到大家。
质量管理的三个维度
态度维度
态度维度的代表是美国ITT公司的P.B.克劳斯比，他提出了第一次把工作做对是最经济的。他要求质量的唯一业绩标准是零缺陷，同时他认为达成这个目标的最主要的方法就是态度。高层领导必须保证给予优秀员工奖励，企业的管理者也必须确保有零缺陷和第一次就把工作做对的精神。
我们清楚地认识到，如果企业的每一个员工都有零缺陷的态度，都想一次都把工作做对，那么我们的质量管理无疑有了最优的管理环境。但是我们同样也可以看到，如果没有好的制度，例如我们没有好的供应链质量控制的方法和程序，那么就算我们的态度再认真，我们可能只能达到事倍功半。
制度维度
制度维度的代表是美国的戴明，从他提出的管理者必须关注的14点中可以看出，他强调了：企业的管理应当以一个良好的系统为基础，要通过持续不断地改进系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低。
一个好的物料管理系统，能够最大的保证我们的物料做到先进先出;一个好的生产线品质管理体统能够让我们生产线的缺陷降到最低。但是我们同样可以看到，一家能够生产最好的汽车大型塑料件的厂商却可能做不好一件小小的塑料扣子，就是因为他们没有塑料扣子的技术。
技术维度
技术维度的代表最早是美国统计学家休哈特，他成功地将统计学、工程学和经济学结合起来，开创了统计质量控制的新领域，除了统计技术，还有许多方法可以管理和提升我们的质量，例如：质量功能展开(QFD)、故障模式与影响分析(FMEA)。另外还有产品技术可以管理和提升我们的产品质量，例如：面向可靠性和维修性的设计、面向环境的设计等。
如果我们有很高的产品技术，那么在理论上我们产品的可靠性也会越高，我们产品出现质量问题的可能性就很低;相反如果我们没有好的产品的技术，那么单单依靠我们的态度和制度能够做好产品吗?答案肯定是否定的。可是从实际上去分析，再好的产品技术，如果我们的态度不够好，我们又没有什么好的.制度，哪么产品品质的可靠性在什么地方么?
当我们作为企业的质量管理策划者，则就需要仔细衡量质量管理的这三个维度。我们可以根据我们企业的特点、产品类别的不同、我们客户的要求等方面合理去平衡这三个维度在我们质量管理部门甚至于企业内部中的配置。
质量管理部门一般可以配置三个单独的科室，一是质量检验科，负责产品质量的把关，他们负责质量管理中态度的维度;二是质量保证科，负责在产品技术层面对产品的质量进行保证，他们负责质量管理中技术的维度;三是质量或者体系规划科，负责在制度方面对产品的质量进行保证，他们负责质量管理中制度的维度。
质量管理的涵义
关于“质量管理(Quality Management,QM)”这一术语的含义有着不尽一致的表述:
ISO9000“质量管理和质量保证”标准规定：“质量管理是指全部管理职能的一个方面。该管理职能负责质量方针的制订与实施。”
ISO8402“质量管理和质量保证术语”标准中，将质量管理的含义进行了扩展，规定：“质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。”并说明质量管理是各级管理者的职责，但必须由最高领导者来推动，实施中涉及到单位的全体成员。在质量管理活动中，必须考虑经济因素。
由此，我们可以通俗地理解为：质量管理是指为了实现质量目标，而进行的所有管理性质的活动。
菲利浦·克劳士比（Philip Crosby），被美国《 时代 》杂志誉为“本世纪伟大的管理思想家”、“品质大师中的大师”、“零缺陷之父”、“一代质量宗师”。是他开创了现代管理咨询在质量竞争力领域的新纪元。在半个多世纪的质量管理文献中，克劳士比是这个领域内被引用得最多的作者之一。克劳士比的著作被公认为是质量与管理科学中最好的著作。哈佛商学院、沃顿商学院、耶鲁大学的管理学院等专门开设了“克劳士比管理哲学”（Crosbyism）课程由于率先提出“第一次就做对”理念，并掀起了一个时代自上而下的零缺陷运动。
我们如何对付质量问题？质量人人都想要。质量是一个不可忽视的问题，可它似乎不会从天而降。每个人似乎都有打算把质量装入其组织内的计划，而且世界受到那些设置唯一可行方法思潮的冲击。政府乃至我们的客户都要求我们符合一套能使他们对我们产生信心的规格。然而，几乎没有客观证据表明这种努力的结果会给我们带来任何好处。许多人认为一旦雇员意识到高级管理人员不那么高明时他们就没什么劲头了，因为他们相信哄小孩的故事。难题就出在这儿。但是思想领袖有一个选择机会。
欲知机会如何，考虑如下情况：
首先必须解决的问题，是质量本身，即质量到底是什么 ?
第二个问题，是谁负责把质量引入组织 ?
第三个问题，是一旦我们回答了前两个问题之后做些什么呢 ?
现有有关质量资料都有一个缺乏明确定义的特点。质量是人人皆知的东西之一，就像“幸运”、“命运”或“阶级”一样。当我们听到人们说“天啊”（表示惊讶的叹语）或“ 取悦顾客”的片语时每个人都明白其确切含义。然而他们却不明白到底要做些什么。没有共识可言。
在质量管理的现实世界中最好视质量为诚信，即：说到做到、符合要求。产品或服务质量取决于对它的要求。质量（诚信）就是严格按要求去做。高级管理人员必须通过让每个人都知道其组织的政策从而达到按要求去做的目的。其他人不能这么做。它是一个非常私人化的行动。靠颁发一套程序来实现质量的做法就像是把一本圣经放在旅馆房间一样。这种做法对那些出门在外忘带圣经的人们来说是某种祝福，但却未必能使入住该房间的人们产生良好的行为。因此，质量即符合要求，而管理者的任务是带来符合要求的质量。任何组织一旦形成说到做到的习惯之后，所有事情都会变好，会议按时开始和结束、雇员按时上班、回函按要求发送，所有人都变得更加可靠。他们认真坚守自己的岗位。
实现该变革的工具就是强调预防工作，实现预防的前提是教育。正因为如此，克劳士比学院是一教育机构，而非“咨询”机构。我们想要协会建立一种持久的文化，不只是坐等咨询。每个人都必须学习。首先，总裁必须到堂听几天课以便弄懂他们的个人职责；其次，雇员（和供应商）在协会内部接受由克劳士比协会注册的教员的培训。由电影、录相和幻灯组成的多媒体培训形式溶趣味性和知识性于一体。一会儿的功夫就能使听课的所有人对质量的观念达成共识，从而使质量改进工作逐步上台阶。
质量的衡量做法是不符合要求的代价。衡量即金钱。一旦管理者看到政策及教育的结果他们将义无反顾。当客户要求出示产品或服务的规格证明时，该组织将毫无疑问地填写表格并寄发给他们。
对所有的客户来说，真正的考验是确切得到你对他们的承诺。这就是诚信（Integrity）。
质量
质量是免费的，它不是礼品，但它是免费的。
从事质量管理的全部过程就是要建立……习惯，使得职员和供应商们做他们所承诺过的事，亦即是要符合已同意的要求。
对一个组织的最终产品或服务不满就叫做“质量有麻烦”。
质量的定义必须是“符合要求”。这样的定义可以使企业的营运全不再只是依赖意见或经验，这表示，公司中所有的脑力、精力、知识都将集中于制定这些要求，而不再浪费于解决争议之上了。
战略质量
质量并不是只要用一种特殊的方式跳舞就可以达到的。人们必须接受帮助，以使他们知道他们可以适应要求‘行动正确、工作圆满’的企业文化。避免混战的方法便是‘无火可救’。
质量管理是一种理念和哲学上的训练和纪律，它能把所有这些带入一种人们能欣赏和运用的舒畅文化。
质量是一种可以获得的、可以衡量的并且可以带来效益的实体。一旦你对它有了承诺和了解，并且准备为之付出艰苦努力时，质量便可以获得。
文化变革
改变心智是最难的管理工作，但它正是金钱和机会的隐身之处。
一个公司若想永久地免于困扰，就必须要改变公司的企业文化，从根本上消除造成产品（或服务）不符合要求的原因。
改变公司的文化并不是教给员工一堆新技术，或强迫他们在生活方式上追求潮流，而是改变价值观并提供典范，这是必须由基本态度的改变做起的。
领导力
一个领导，如果没有太多的事情给下属做，那么他很快就会被一个愿意努力工作的新领导所代替。
领导者必须是一个组织灵魂的反映。
经理圈子中最重要的三件事情是：关系、关系、关系！
管理阶层需要高度注意：只是设定一些复杂的技术，无助于公司文化的改变。
人生成功的关键在于是否有很强的个人信仰。
零缺陷
第一次就把工作做对总是较便宜的。
“零缺陷”就是缺陷预防的呐喊，它意味着“第一次就把事情做对”。
所谓第一次就做对，是指一次就做到符合要求，因此，若没有“要求”可循，就根本没有一次就符合“要求”的可能了。
我们基本的工作哲学便是预防为主，坚持“第一次就把事情做对”的态度，使质量成为一种生活方式。
管理
管理风格创造性的最重要的方面，是不要养成承认自己缺乏创造力的习惯。
被理解是艰难的工作。 管理者被时尚的东西迷惑着。
人们可能因为一点原因而得了心脏病，而导致肺癌的原因可能仅仅是吸烟，仅此而已。肥胖和压力引起高血压。如果花的比自己挣的还多，那么你便会有经济困难。原因虽简单，但是要想克服它们却需要想办法，需要教育和努力。
要想成功地改善管理的方式，关键就是进行质量教育。
可信赖的组织
组织的生存学就想森林一样脆弱和易受攻击。
可信赖是应用哲学管理和指导组织的结果。如果一个组织真的想成为可靠的，他们必须有具体的行动。
有用的和可信赖的组织就是竞争和利润。那正是我们想要的。
一个公司想免于困扰，就需要人和人之间不断地交流、沟通，而教育也必须成为日常生活之事；人人都必须具有共同的语言、工作的技巧，并了解每一个人在公司运转的巨轮中所扮演的角色。
组织的目的就是帮助人们创造生活。
1926年6月18日，出生于西弗吉尼亚州的惠灵市。
1952年任克罗斯莱公司质量部初级技术员、质量工程师，并加入美国质量学会（ASQ）。
1957年加入马丁玛瑞埃塔公司，分别任高级工程师和质量经理。
1961年提出“零缺陷 Zero Defects”的概念。
1964年荣获美国政府“杰出公民服务勋章” 。
1965年任著名的ITT公司质量总监，1968年升任ITT公司副总裁
1975年担任ASQ总裁，因对质量运动的杰出贡献荣获ASQ的“爱德华奖”
1979年出版惊世巨著《质量免费》/Quality is free，奠定大师的地位，标志着质量管理学的诞生。 1979年创立了PCA及克劳士比质量学院；
1981年PCA设立“灯塔奖”；
1984年出版《质量无泪》，成立“质量书苑”，启动“校友会”制度；
1985年PCA在美国证券交易所（Amex）上市，开创了全球管理咨询机构资本化运作的先河；
1986年被美国筹款执行委员会（SFE）评为“年度杰出慈善家”；
1995年世界最大的专业组织之一“美国竞争力协会”（ASC, American Society for Competitiveness）专门设立了“克劳士比奖章”（Philip B. Crosby Medals）用于奖励全球在质量与竞争力方面具有杰出成就的企业和个人。IBM、GE、米利肯（Millikan）、可口可乐、SCI 系统、朗讯科技和福特汽车等都曾经因为卓越贡献而获得该奖章。2000年5月28日，由于四十年亲身经历的管理经验以及作为质量管理家的杰出贡献，克劳士比先生荣获麦克菲里奖（W.M. McFeely）。该奖旨在颁给为国际管理委员会（IMC）和在管理界的教育与训练领域有杰出贡献的个人。历史上获得同此殊荣的还有威廉·爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）、彼得·杜拉克（Peter F. Drucker）、汤姆·彼得斯（Tom Peters）以及彼得·圣吉（Peter M.Senge）等。
2001年，克劳士比先生获美国质量界最高荣誉——美国质量学会“ASQ 终身荣誉会员”。
2002年，美国质量学会(ASQ)设立以克劳士比命名的“克劳士比奖章”以提携、表彰质量管理方面的优秀作家。 质量管理大师菲利浦·克劳士比（Philip B. Crosby）对世人有卓越贡献及深远影响，被誉为当代“伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”，终身致力于“质量管理”哲学的发展和应用，引发全球质量活动由生产制造业扩大到工商企业领域。
克劳士比，世界上最具个人魅力的、最具传奇色彩的、最有企业家精神的管理大师之一。作为质量管理大师，他掀起了起源于美国，并进而影响了世界的零缺陷管理狂飙突进运动；作为企业家，他在数年之内将咨询事业在华尔街上市；作为教育家，他培训的企业家、企业经理不可胜数；作为畅销书作家，他的名字就意味着畅销。
克劳士比，1926年6月18日出生于西弗吉尼亚州的惠灵市（Wheeling）。他曾参与二次大战和韩战，其间一度在一所医疗学校待过。克劳士比的职业生涯始于一条生产线的品管工作，当时尝试多种方法向主管说明他的理念：“预防更胜于救火”。他先后任职的公司包括：1952年于克罗斯莱（Crosley）公司；1957年至1965年于马丁玛瑞塔（Martin-Marietta）公司，以及1965年至1979 年于ITT。在克罗斯莱的时候，他对与质量相关的知识努力学习不遗余力，几乎遍读当时所有的质量书籍，并且加入美国质量学会成为会员。在担任玛瑞塔的质量经理时，克劳士比曾经提出“零缺陷”（Zero Defects）的观念与计划，并因此于1964年获得美国国防部的奖章。
1979年他在佛罗里达创立了PCA公司（Philip Crosby Associates, Inc.）和克劳士比质量学院，并在其后的十年时间里把它发展成为一家在世界 32 个国家用16 余种语言授课、全球最大的上市质量管理与教育机构。每天都有全世界各行各业的企业管理人员成群结队蜂拥而至，接受训练。因为他所倡导的质量改善方法经过世界上成千上万优秀企业的验证，被认为是最有效的方法。让更多的人和组织分享成功的理念，是他创办质量学院的初衷，也是最负责任的作法。IBM是PCA的第一个客户。后来他卖掉了 PCA 的一些股份，专心于“领导学”的写作与演讲；1997年，他又买回了全部的股份，成立了现在的 PCA II 。1991年他自 PCA 退休，另行创立一家以提供演讲和研讨会以协助目前与未来的公司主管成长的公司Career IV，Inc.；1997年，他又买回了PCA全部的股份，成立了现在的 Philip Crosby Associates II（PCA II），如今在全球的20余个国家成立质量学院（Quality College）。PCA II服务的对象包括多国籍企业集团到小型制造公司与服务业公司，协助他们执行质量改善过程。
克劳士比于2001年8月18日在北卡罗林纳州高地市家中病逝，享年75岁。
克劳士比先生至今在全球已出版 15本畅销书著作，《质量免费》（Quality is Free）由于引发一场美国以及欧洲的质量革命而备受称赞，该书的销量已超过250万册，被译成16种文字。
质量 - 思想领袖的抉择
我们如何对付质量问题？质量人人都想要。质量是一个不可忽视的问题，可它似乎不会从天而降。每个人似乎都有打算把质量装入其组织内的计划，而且世界受到那些设置唯一可行方法思潮的冲击。政府乃至我们的客户都要求我们符合一套能使他们对我们产生信心的规格。然而，几乎没有客观证据表明这种努力的结果会给我们带来任何好处。许多人认为一旦雇员意识到高级管理人员不那么高明时他们就没什么劲头了，因为他们相信哄小孩的故事。难题就出在这儿。但是思想领袖有一个选择机会。
欲知机会如何，考虑如下情况：
首先必须解决的问题，是质量本身，即质量到底是什么 ?
第二个问题，是谁负责把质量引入组织 ?
第三个问题，是一旦我们回答了前两个问题之后做些什么呢 ?
现有有关质量资料都有一个缺乏明确定义的特点。质量是人人皆知的东西之一，就像“幸运”、“命运”或“阶级”一样。当我们听到人们说“天啊”（表示惊讶的叹语）或“ 取悦顾客”的片语时每个人都明白其确切含义。然而他们却不明白到底要做些什么。没有共识可言。
在质量管理的现实世界中最好视质量为诚信，即：说到做到、符合要求。产品或服务质量取决于对它的要求。质量（诚信）就是严格按要求去做。高级管理人员必须通过让每个人都知道其组织的政策从而达到按要求去做的目的。其他人不能这么做。它是一个非常私人化的行动。靠颁发一套程序来实现质量的做法就像是把一本圣经放在旅馆房间一样。这种做法对那些出门在外忘带圣经的人们来说是某种祝福，但却未必能使入住该房间的人们产生良好的行为。因此，质量即符合要求，而管理者的任务是带来符合要求的质量。任何组织一旦形成说到做到的习惯之后，所有事情都会变好，会议按时开始和结束、雇员按时上班、回函按要求发送，所有人都变得更加可靠。他们认真坚守自己的岗位。
实现该变革的工具就是强调预防工作，实现预防的前题是教育。正因为如此，克劳士比学院是一教育机构，而非“咨询”机构。我们想要协会建立一种持久的文化，不只是坐等咨询。每个人都必须学习。首先，总裁必须到堂听几天课以便弄懂他们的个人职责；其次，雇员（和供应商）在协会内部接受由克劳士比协会注册的教员的培训。由电影、录相和幻灯组成的多媒体培训形式溶趣味性和知识性于一体。一会儿的功夫就能使听课的所有人对质量的观念达成共识，从而使质量改进工作逐步上台阶。
质量的衡量做法是不符合要求的代价。衡量即金钱。一旦管理者看到政策及教育的结果他们将义无反顾。当客户要求出示产品或服务的规格证明时，该组织将毫无疑问地填写表格并寄发给他们。
对所有的客户来说，真正的考验是确切得到你对他们的承诺。这就是诚信（Integrity）。
克劳士比贡献
菲利浦·克劳士比（Philip Crosby）对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“本世纪伟大的管理思想家”、“品质大师中的大师”、“零缺陷之父”、“一代质量宗师”。
在半个多世纪的质量管理文献中，克劳士比是这个领域内被引用得最多的作者之一。克劳士比的著作被公认为是质量与管理科学中最好的著作。
美国《时代》杂志誉为“本世纪伟大的管理思想家”，是他开创了现代管理咨询在质量竞争力领域的新纪元。
克劳士比先生在管理领域的卓越贡献，以至于美国哈佛商学院、沃顿商学院、耶鲁大学管理学院等专门开设了“克劳士比管理哲学”（Crosbyism）课程，美国多所著名机构也把克劳士比先生誉为 “全美首席管理咨询大师（在品质竞争力领域）”。
更重要的是，由于率先提出“第一次就做对”理念，并掀起了一个时代至上而下的零缺陷运动。
克劳士比“改变了美国人做人做事的方式” ——美国《 奥兰多哨兵报 》
克劳士比先生影响了美国二十世纪众多的质量领袖和企业家，在今天，为了继续推进克劳士比先生提倡的现代管理理念，众多组织如美国竞争力协会及美国质量学会都分别设立“克劳士比奖”以鼓励那些为质量事业做出巨大贡献的个人和组织。
作为管理大师，克劳士比先生率先引发了全球工商界的质量革命
对克劳士比先生的评价，一直都存在着两种声音：质量控制理论与统计学派的不解与不屑之音、商界和管理实践派的拥戴与呼唤之声。这一点都不奇怪，正如福布斯集团主席把它称之为“管理理论的一次伟大的跨跃”——当人们热衷于用“传统的智慧”争论“针尖上到底能站几个天使”的时候，克劳士比却当头棒喝：天使本来就不应该站在针尖上；当人们在冥思苦想“第 3 次做对与第 5 次做对谁更经济”的时候，克劳士比却快刀斩乱麻：第一次做对是最便宜的。克劳士比先生所掀起的是一场席卷全球的“质量革命”浪潮，深具颠覆性的力量。
美国《秘书》杂志是这样描述的，“克劳士比是全球最知名的工商界哲学家，是他推动了全球的质量运动。”
而耶鲁大学管理学院 A.T. 斯维思教授却这样表达的，“克劳士比在质量运动中具有崇高的地位，他令人着迷的个人经历充满智慧和有用的观念。”
“他早己被公认成为质量运动的宗师，…我所以喜欢克劳士比的建议，是因为它们非常脚踏实地、操作性非常强。”
——沃伦·本尼斯博士 （南加利州福尼亚大学终身教授、领导学研究所创始主席，四届美国总统的领导学顾问）
“所有宗师中的质量人神，没有谁能像克劳士比那样激起人们对质量的狂热 … 。”
——美国《商业周刊》
作为管理大师，克劳士比先生将传统质量理论发展至现代管理领域
在 20 世纪，有位与克劳士比先生一样对管理发展具有重要影响的人物——那就是充满“追求卓越”的激情的汤姆·彼得斯，他同样掀起了一场西方世界的“管理革命”。他曾说“他是崇拜克劳士比的”，这是因为他们两人都先后扮演着“传统偶像杀手”的角色，惺惺相惜。汤姆曾经引用理查 ·斯考特的理论演化方格来描述管理理论的变迁。如图所示，我们完全可以用此方格来表示克劳士比先生的历史地位。
阶段 I: 休哈特博士的“统计质量控制”（SQC）；抽样技术； 阶段 II: 约瑟夫·朱兰博士的“质量控制”理论和“质量三步曲”；石川馨的“七个工具”； 阶段 III: 戴明博士的“十四要点”及深刻知识体系；阿曼德·费根堡姆博士的“全面质量控制”（TQC ）；田口玄一博士的“质量工程”； 阶段 IV: “完整性”的克劳士比；“追求卓越”的汤姆·彼得斯“克劳士比说他的过程是面向客户的。我是他的崇拜者，虽然他自己并不这么看。” ——汤姆·彼得斯 （管理大师、《追求卓越》的作者）
“克劳士比的理论是管理理论的一次伟大跳越，他的真知灼见比以往的任何时候更具有穿透力。” ——马尔考姆·小福布斯 （福布斯集团主席兼 CEO ）
克劳士比论观点
克劳士比论 质量
质量是免费的，它不是礼品，但它是免费的。
从事质量管理的全部过程就是要建立……习惯，使得职员和供应商们做他们所承诺过的事，亦即是要符合已同意的要求。
对一个组织的最终产品或服务不满就叫做“质量有麻烦”。
质量的定义必须是“符合要求”。这样的定义可以使企业的营运全不再只是依赖意见或经验，这表示，公司中所有的脑力、精力、知识都将集中于制定这些要求，而不再浪费于解决争议之上了。
克劳士比论 战略质量
质量并不是只要用一种特殊的方式跳舞就可以达到的。人们必须接受帮助，以使他们知道他们可以适应要求‘行动正确、工作圆满’的企业文化。避免混战的方法便是‘无火可救’。
质量管理是一种理念和哲学上的训练和纪律，它能把所有这些带入一种人们能欣赏和运用的舒畅文化。
质量是一种可以获得的、可以衡量的并且可以带来效益的实体。一旦你对它有了承诺和了解，并且准备为之付出艰苦努力时，质量便可以获得。
克劳士比论 文化变革
改变心智是最难的管理工作，但它正是金钱和机会的隐身之处。
一个公司若想永久地免于困扰，就必须要改变公司的企业文化，从根本上消除造成产品（或服务）不符合要求的原因。
改变公司的文化幷不是教给员工一堆新技术，或强迫他们在生活方式上追求潮流，而是改变价值观幷提供典范，这是必须由基本态度的改变做起的。
克劳士比论 领导力
一个领导，如果没有太多的事情给下属做，那么他很快就会被一个愿意努力工作的新领导所代替。
领导者必须是一个组织灵魂的反映。
经理圈子中最重要的三件事情是：关系、关系、关系！
管理阶层需要高度注意：只是设定一些复杂的技术，无助于公司文化的改变。
人生成功的关键在于是否有很强的个人信仰。
克劳士比论 零缺陷
第一次就把工作做对总是较便宜的。
“零缺陷”就是缺陷预防的呐喊，它意味着“第一次就把事情做对”。
所谓第一次就做对，是指一次就做到符合要求，因此，若没有“要求”可循，就根本没有一次就符合“要求”的可能了。
我们基本的工作哲学便是预防为主，坚持“第一次就把事情做对”的态度，使质量成为一种生活方式。
克劳士比论 管理
管理风格创造性的最重要的方面，是不要养成承认自己缺乏创造力的习惯。
被理解是艰难的工作。管理者被时尚的东西迷惑着。
人们可能因为一点原因而得了心脏病，而导致肺癌的原因可能仅仅是吸烟，仅此而已。肥胖和压力引起高血压。如果花的比自己挣的还多，那么你便会有经济困难。原因虽简单，但是要想克服它们却需要想办法，需要教育和努力。
要想成功地改善管理的方式，关键就是进行质量教育。
克劳士比论 可信赖的组织
组织的生存学就想森林一样脆弱和易受攻击。
可信赖是应用哲学管理和指导组织的结果。如果一个组织真的想成为可靠的，他们必须有具体的行动。
有用的和可信赖的组织就是竞争和利润。那正是我们想要的。
一个公司想免于困扰，就需要人和人之间不断地交流、沟通，而教育也必须成为日常生活之事；人人都必须具有共同的语言、工作的技巧，幷了解每一个人在公司运转的巨轮中所扮演的角色。
组织的目的就是帮助人们创造生活。
“缺陷管理”的目的是为了掌握运行设备存在的问题，以便按轻、重、缓、急消除缺陷，提高设备的健康水平，保障线路、设备的安全运行。
1、缺陷管理是在软件生命周期中识别、管理、沟通任何缺陷的过程（从缺陷的识别到缺陷的解决关闭），确保缺陷被跟踪管理而不丢失。一般的，需要跟踪管理工具来帮助进行缺陷全流程管理。
2、软件的缺陷是软件开发过程中的重要属性，它提供了许多信息。不同成熟度的软件组织采用不同的方式管理缺陷。低成熟度的软件组织会记录缺陷，并跟踪缺陷纠正过程。高成熟度的软件组织，还会充分利用缺陷提供的信息，建立组织过程能力基线，实现量化过程管理，并可以此为基础，通过缺陷预防实现过程的持续性优化。
3、软件中的缺陷（Defect或Bug）是软件开发过程中的"副产品"。通常，缺陷会导致软件产品在某种程度上不能满足用户的需要。每一个软件组织都知道必须妥善处理软件中的缺陷。这是关系到软件组织生存、发展的质量根本。
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